一、從400電話開始，永遠站在用戶的立場思考和決策

十四年前，合生元只有“兒童益生菌”這一個產品，售賣點不多，但由于報紙廣告效果不錯，時常有人會打電話來咨詢，這些咨詢往往轉化成購買。 隨著電話量增加，客服部從一個人變成為一個團隊，而這個團隊與其他公司客服部最大的不同在于，在成立之初，這就是一個以電話銷量來考核的團隊。于是，顧客滿意度成為客服部團隊考核的唯一目標，也是就今天我們說的互聯網思維中最重要的環節：永遠站在用戶的立場思考和決策。 由于當時的網絡支付及物流不發達，接到訂單后的送貨和收款漸漸成為一個問題，很多顧客紛紛投訴當時的EMS。

為了讓顧客有更好的收貨體驗，筆者當時在合生元公司創建了“會員店”制度。也就是接到電話訂單后，讓離顧客最近的嬰童店去送貨。同時，作為“會員店”的嬰童店，每月要給“合生元”公司20個準顧客名單。公司收到名單后，就這些準顧客自動升級為會員，并寄送一本《兒童常見病護理手冊》給她們，如果這些媽媽打電話來產生購買，訂單信息就會發給提供名單的“會員店”。 這就是“合生元”最初的O2O模式。顧客流量從線下（會員店）到線上（400電話中心），然后再將線上訂單信息發給線下送貨。 通過這種模式，合生元在一年內就獲得了十多萬媽媽和寶寶信息，且有近50%的會員成為購買合生元產品的顧客。

【小編PS】 1、與零售商簽訂誠信協議，為參與的零售商特制某種商品，確保參與者的利益。
2、向新會員提供的禮品要有吸引力，這是顧客轉化的關鍵。為節省物流成本，可將禮品成批發送給零售商，再由客服中心通知會員到零售商那里領取。這種操作，可以增加零售商的人氣，也會讓零售商愿意配合提供名單。
3、用CRM系統記錄完整的顧客檔案，并將顧客與具體零售商關聯，確保提供名單的零售商利益。
4、充分利用信息技術和客服中心人工復核結合，不能為了節省勞力，而忽略品牌與顧客直接接觸的任何一個環節，確保禮品發放精準有效。

二、用數據來衡量活動效果，令會員投入更加精準。

為了提高這些會員的重復購買率，公司又設計了一個“六送一”的政策。也就是，會員只要累計購買了六盒會員裝產品，公司就會送一盒同規格產品給她。同時，這種包裝只有在“會員店”才有銷售。 合生元還每年給會員做排名，當年度積分增幅最快的10名會員，會獲得一份額外的大獎，如“數碼相機”等等。為了增加會員粘性，合生元每月出一份DM刊出寄送給會員。同時，每年舉辦“頑皮寶貝大賽”，讓會員上傳寶寶照片到網站上，并將得分最高的寶寶照片印制成公司臺歷，送給客戶。參與這些活動的會員，同樣可以獲得積分。

為了提高會員的活躍度，公司經常開展很多線上或線下的活動，無論線上和線下的活動，公司都會將參與活動的媽媽自動轉化為會員，并用CRM系統對這些會員的來源做了詳細記錄。定期跟蹤這些會員的購買情況，從而計算每種活動的ROI（投入產出比），用數據來衡量活動效果，令會員投入更加精準。 會員的活躍度與忠誠度成正比，在收集到會員信息后，一定要用各種線上線下活動激活這些會員。在移動互聯網盛行的今天，通過微信公眾號、微博等等自媒體與顧客互動的成本越來越低，且顧客分享的積極性也越來越高，互動與分享成為品牌傳播的核心方式。但任何一種互動都是有成本的，用ROI作為評估，可以有效的避免“水軍”。

【小編PS】 1、積分一定要值錢，首次兌換門檻不要太高。實踐證明，享受過積分兌換的會員比沒有兌換的忠誠度高80%。
2、會員兌換的方式一定要方便靈活，目前會員兌換積分可用的方式有：在門店兌換、在品牌上官網兌換、通過品牌商的微信或APP兌換、撥打400電話兌換。積分兌換的禮品一定要在成本允許范圍內最短時間內送達會員。
3、積分獎勵政策可分常規政策和臨時政策兩種。常規政策不能輕易改動，以便會員養成習慣。臨時政策可作為促銷活動，根據不同時期的需求，不斷變化，用這種方式逐漸替代在終端上執行的各種臨時促銷活動。
4、400電話中心不僅要面向最終顧客，也要面向零售商和店員，為每個政策或活動做統一規范全面的解釋。

三、與經銷商、零售商共建信息平臺

隨著合生元品牌知名度提升，渠道串貨現象越來越嚴重，于是公司希望上一套最完整的防串系統，這個系統可以記錄每個經銷商的出貨流向，知道每個零售商的實銷情況，要讓“合生元”在渠道上成為一個好賣又賺錢的產品。這是一套以供應鏈信息管理技術為核心的網絡軟件系統，更是一個品牌商與經銷商、零售商共享信息、協同服務的平臺。 為了形成完整信息閉環，合生元把針對會員的積分與防串系統結合到一起，形成了一套強大的營銷鏈管理系統（CDM）。

為了讓這套系統落地，合生元針對各銷售團隊制定了嚴格的KPI考核指標。同時，區分產品和渠道。愿意配合的零售商才能做“會員店”，愿意配合的經銷商才能給“會員店”供貨。只有“會員店”才能銷售合生元奶粉等暢銷產品。 合生元用了兩年時間才基本完成這套系統的落地。

渠道管理是每個成熟品牌都面臨的問題，也常常會成為銷售團隊會議的永久話題。CDM是一個完整的解決方案，落地的時間成本、人力成本都非常高。因此，品牌在決定上CDM系統前，一定要明確這是一個“一把手工程”。同時，最好找有成功實施經驗的團隊來做系統開發。

【小編PS】 系統必須由老板或營銷總經理主抓； 在系統設計之初，一定要站在經銷商和零售商角度考慮信息共享的好處，讓系統成為渠道利益共享平臺； 抓試點，樹榜樣，讓銷售團隊的執行化被動為主動。同時，串貨處罰必須內外兼顧。 對渠道商要反復宣講，逐步完善。對于配合好的渠道商，建議給予1%-2%的進貨返利。對于不配合的渠道商，應該逐步縮小合作范圍，甚而淘汰。與此同時，企業對終端費用的支付結算點要從進貨轉向實銷，也就是以系統積分值來測算支付費用。這樣運作，銷量在短期可能會有一些陣痛，但對于長期來說，一定是利大于弊的。

四、構建顧客交流平臺，擁有屬于自己的“媒體”

在七八年前，品牌主要依靠電視、報紙、雜志等公眾媒體進行廣告宣傳來提升知名度，而企業官方網站，僅僅是一個信息展示窗口。當時合生元每年的市場費用中，有70%是用在常規媒體投放，并且媒體費用每年增長的幅度遠超過企業銷量增長速度。而與此同時，隨著品牌知名度提高，危機公關的頻率和費用也越來越高。 這幾乎是所有消費品品牌都會面臨的問題，因此，很多品牌企業不得不在北京成立公關廣告公司，組織專業團隊與各類媒體接觸。而筆者提出的解決方案是，構建一個屬于自己的媒體——“媽媽100”，把品牌面向顧客的網站改造成一個媽媽交流的平臺，從市場費用中，劃撥近千萬預算，分三年投入該網站。 一千萬元！對于一個公司網站來說，真的是一個天文數字。但與當時投放的電視廣告費用相比，分到每年的數額不超過市場費用的20%。最關鍵的是，隨著“媽媽100”的日益壯大，合生元對公眾媒體的依賴越來越弱，媒體投放費用的占比下降50%，令企業純利潤大幅上升。 “媽媽100”構建時，流量的引入依然采取了從線下到線上的方式。

因此，“媽媽100”不僅僅是一個網站域名，也是一本定期送給會員的雜志、零售終端專柜的名稱、所有地面活動的統稱。因為“合生元”首先是一個傳統企業，線下推廣能力遠遠超過線上。 如今，“媽媽100”已經成為“合生元”的數據中心、會員交流平臺、自媒體等綜合體，成為合生元O2O戰略的核心執行機構。

【小編PS】 構建一個具有影響力的“自媒體”，須要： 需要長遠的規劃和充足的投入預算； 組織專業團隊運作，這包括技術團隊和內容團隊。團隊人數隨服務會員的規模來遞增，不能盲目貪大，也不能忽略不管。你會發現，這些投入很合算； 不要忽視企業多年累計的下線推廣經驗，讓“自媒體”成為服務線下的平臺和砝碼，“自媒體”與線下推廣、終端活動結合，一定能起到1+1>2的效果。

五、利用數據中心，調動終端店員的能動性

目前，幾乎所有的奶粉品牌都在做會員積分，但積分率基本上都在5%-30%，有的用普通的防偽系統來做積分，積分率只有0.5%。而“合生元”目前的積分率基本達到90%。為什么？ 合生元為每個“會員店”配置了一臺“POS”機，這不是用來收銀的，而是為合生元的會員購買合生元產品時積分或兌換用的。

當初放置POS機，是因為當時智能手機還沒有普及，會員積分主要是打400電話，報積分碼來完成的。電話量增加，導致合生元的客服團隊不斷擴大，從幾十人到幾百人，團隊管理、人員招聘、服務品質都受到嚴峻考驗。為了讓會員能在終端購物時完成自助積分和兌換，同時又能保持方便簡單的用戶體驗，以當時的互聯網條件，POS機是最好的選擇。 可打印小票的POS機，不僅讓顧客能在消費時，輕松簡單的完成積分和兌換，同時還可以利用數據中心的推算，在每天開機時，向終端店員發送任務指令，讓店員在最合適的時間給顧客電話，提高顧客重復購買的機率。 同時，因為系統能讓“合生元”實時知道每個店面每天的實銷數據，為終端銷售競賽提供了可行性和客觀性。

【小編PS】 現在，有一些企業也為終端配置定制手機，作為會員積分的工具，但效果并不理想： 手機不能象POS那樣打印小票，顧客的體驗并不直接； 由于收銀臺位置有限，配置手機往往被收起來了，一旦有顧客在等候收銀，收銀員就會沒有時間或忘記拿配置機出來幫顧客積分。

由于缺乏專人保管，配置手機經常會忘記充電或信號不好等等，也會影響顧客積分的便利性； 沒有針對店員的終端激勵政策，或政策執行不徹底，終端店員沒有積極性。

六、形成信息閉環，迎合顧客消費習慣

通過CDM積分系統、400電話中心、媽媽100互動平臺等體系形成完整信息閉環的合生元，在移動互聯網時代到來時推行O2O就基本上是水到渠成了。

在“合生元”APP上線之初，有一個“生擒送貨員”的活動。也就是讓在APP上面下單的顧客，拍攝店員送貨上門的鏡頭并把照片放到APP上面曬出來，參與的顧客和店員都有機會獲得獎勵。這個活動，一方面可以讓更多會員體驗到O2O的便利和及時性，同時也讓店面更積極更快速地為顧客提供送貨服務。 除這種獎勵外，合生元還采取了處罰手段，如果訂單發出一定時間內，店面沒有做出接單反饋，系統就會自動回收此單，把它發給附近另一家門店。這個政策會得罪一些終端門店，但是卻最大程度確保了顧客的及時體驗。 當發現顧客不愿下載APP時，合生元立即改變信息技術策略，用“公眾微信號”替代會員APP。

要知道APP的技術開發難度以及開發成本是遠遠超過“公眾微信號”的。不在某種技術上過分留戀，一切以顧客喜好為準則，再次提現了合生元的互聯網思維準則。

【小編PS】 從“合生元”的O2O歷程，我們發現一個傳統品牌企業的O2O布局是需要完成這樣一個商業閉環的。這個構建閉環過程中，信息技術是一種確保實現的工具和方法，市場策略和落地實施規劃——才是核心競爭力。技術在這里不是萬能的，它是為市場策略服務的。 在傳統企業全面對接互聯網的今天，學會互聯網思維方式，比擁有信息技術更重要。